INTRODUCCIÓN
Nos agrade o no, todos somos negociadores. Negociar es un hecho
inevitable de la vida. Discutimos un aumento de sueldo con nuestro jefe,
tratas de llegar a un acuerdo con un extraño sobre el precio de tu
vehículo en venta, tratas de convencer a un policía que no te multe por
estacionarte mal, el alcalde trata de convencer a sus regidores de un
proyecto, dos empresas petroleras planean formar una alianza, los
representantes de los países miembros del Consejo de Seguridad de las
Naciones Unidas tratan de convencerse unos a otros de la posibilidad de
una guerra. Todos estos son ejemplos de negociaciones que ocurren todos
los días. Todos negociamos algo todos los días aún sin que nos demos
cuenta.
Negociar es un medio básico para conseguir lo que se desea de otros; es
una comunicación bilateral diseñada para llegar a un acuerdo.
A pesar de que la negociación se lleva a cabo todos los días, no es
fácil realizarla bien, y las estrategias comunes para hacerlo,
generalmente dejan a la gente insatisfecha, enemistada o fatigada, y
algunas veces las tres cosas.
Todos percibimos dos formas de negociar: suave o dura. El negociador
suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace
concesiones de inmediato para alcanzar un acuerdo. Desea una resolución
amigable, pero con frecuencia termina explotado y sintiéndose vencido.
El negociador duro ve cualquier situación como una contienda de
voluntades, en donde la parte que toma las posiciones mas extremas y las
mantiene firmes durante mas tiempo, obtiene mas. No obstante, con
regularidad termina produciendo una respuesta igual de dura, que lo
agota a el y a sus recursos, y que la daña la relación con la otra
parte.
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura no suave,
pero si ambas a la vez. El método de negociación de principios,
desarrollado en el Proyecto de Negociación de Harvard, consiste en
resolver los asuntos por sus méritos y no a través de un proceso tajante
enfocado en que cada parte dice que hará y que no hará. Sugiere buscar
beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en
conflicto, estos se deben resolver en base a patrones justos e
independientes de la voluntad de cada parte. El método de negociación de
principios es rígido respecto a los méritos y benigno respecto a las
personas, y propone como obtener lo que se ha propuesto manteniendo la
decencia. Nos permite ser justos al mismo tiempo que protegernos de
aquellos que quieren aprovecharse de esto.
Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. La
negociación de principios puede utilizarse cuando hay un punto de
conflicto o varios; cuando hay dos partes en negociación o mas: ya se
que exista un ritual preestablecido de proceder, como una negociación
colectiva, o una contienda improvisada, como al tratar con asaltantes.
El método es aplicable ya sea que la otra persona tenga mas o menos
experience, y si es un negociador duro o uno amistoso. Es una estrategia
de utilidad general. A diferencia de otras estrategias de negociación,
si la otra parte aprende este método, su uso no resulta mas difícil,
sino por el contrario mas fácil.
1. No negocie desde una posición
Ya sea que una negociación sea sobre un contrato, una disputa familiar o
un acuerdo de paz entre naciones, las personas entablan por rutina, una
negociación desde una posición. Cada parte toma una posición, discute
por esta, y hace concesiones para llegar a un acuerdo.
El ejemplo clásico de este tipo de negociación es el regateo que se
lleva a cabo entre un cliente y el propietario de una tienda de
antigüedades:
Cliente
Comerciante
¿Cuánto pide por este plato de bronce?
Esa es una antigüedad hermosa ¿no es así? Supongo que podría darla por
$750
Vamos, esta abollado. Le daré $150 por el.
¡Vaya! Podría considerar una oferta seria, pero ciertamente $150 no es
una oferta seria.
Bueno, Podría ofrecer $200 pero nunca pagaría $750. Deme un precio real.
Regatea mucho señora. $600 en efectivo. Tómelo o déjelo.
$250
Me costo mucho mas que eso. Hágame una oferta seria
$375. Es lo máximo que ofreceré.
¿Ya noto el grabado que tiene el plato? El año próximo, piezas como esta
valdrán dos veces lo que pague hoy.
Y así continuarán. Tal vez lleguen a un acuerdo, o tal vez no.
Cualquier método de negociación puede ser juzgado objetivamente por tres
criterios: debe llegar a un acuerdo sensato, si es que el convenio es
posible. Debe ser eficiente. Debe mejorar o, al menos, no dañar la
relación entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como un
trato que satisfaga lo mas posible los intereses legítimos de cada
parte, que resuelva intereses conflictivos, que sea duradero y que tome
en cuenta los intereses comunes)
La forma mas común de negociación, ilustrada en el ejemplo, depende de
tomas una secuencia de posiciones en forma sucesiva y después ceder.
El discutir desde una posición produce acuerdos poco aconsejables
Cuando los negociadores tratan desde sus posiciones, tienden a
encerrarse en dichas posiciones. Mientras mas aclaremos nuestra posición
y la defendamos contra el ataque, mas nos apegaremos a esta. Cuanto mas
tratemos de convencer a la otra parte de la imposibilidad de que
cambiemos nuestra posición inicial, mas difícil será hacerlo.
Mientras mas atención se presta a las posiciones, menos atención se
dedica a satisfacer las preocupaciones de las partes implícitas. El
acuerdo resulta menos probable.
El discutir desde una posición resulta ineficiente
El método común de negociación puede llevar tanto a un acuerdo, como a
un fracaso, y de cualquier modo el proceso toma mucho tiempo.
El negociar desde posiciones crea incentivos que estancan las
soluciones. En la negociación por posiciones se trata de mejorar la
probabilidad de que cualquier situación sea favorable, empezando a
negociar con una posición extrema, manteniéndola con terquedad,
engañando a la otra parte acerca de la posición verdadera y otorgando
pequeñas concesiones solo para que la negociación continúe. Cada uno de
estos factores interfiere en la rapidez con que se debiera llegara a un
acuerdo.
El discutir desde una posición pone en peligro la relación personal
Los discusiones desde una posición se convierten en una contienda de
voluntades. Cada parte trata, a través de la fuerza de voluntad
absoluta, de obligar a la otra parte a cambiar su posición. Con
frecuencia se presentan la ira y el resentimiento, cuando una parte se
ve doblegada por la voluntad rígida de la otra, en tanto sus propios y
legítimos sentimientos no se toman en cuenta. Entonces la negociación
por posiciones se tensa y algunas veces rompe las relaciones personales
entre las partes.
Cuando intervienen varias partes, la negociación desde posiciones es aún
peor
En casi toda negociación intervienen mas de dos personas. Varias y
diferentes partes pueden sentarse a negociar y cada lado puede ser mas
complejo, constituido por jefes, consejos directivos o comités con
quienes tratar. Entre mas personas intervengan en una negociación, mas
graves son las desventajas de la negociación desde posiciones.
Si negocian 150 países, como en algunas reuniones de las Naciones
Unidas, negociar desde posiciones es prácticamente imposible. Es
necesario el consentimiento de todos para llegar a un acuerdo y solo la
negativa de uno para no lograrlo. Las concesiones reciprocas resultan
difíciles: ¿a favor de quien hacer una concesión?. En tales situaciones,
la negociación desde posiciones conduce a la formación de coaliciones
entre las partes, cuyos intereses compartidos en ocasiones son mas
simbólicos que reales. Debido a que hay muchos miembros en un grupo,
resulta mucho mas difícil desarrollar una posición común.
Ser agradable no es la solución
Algunas personas reconoces los altos costos de la negociación rígida
desde posiciones y tratan de evitar esto adoptando un estilo gentil de
negociación. En lugar de ver a los miembros de la otra parte como
adversarios, prefieren considerarlos como amigos. En lugar de darle
importancia a la victoria, enfatizan la necesidad de llegar a un
acuerdo. Es un juego de negociación apacible. Las jugadas comunes
consisten en hacer ofertas y concesiones, confiar en la otra parte, ser
amistoso y ceder en lo necesario para evitar la confrontación.
La tabla que sigue ilustra dos estilos de negociación desde posiciones:
la suave y la dura. Al analizar la tabla como la presentación de una
alternativa, ¿elegiríamos ser un negociador desde posición suave o dura?
¿o tal vez elegiríamos una estrategia intermedia?
A medida que cada parte compite en ser mas generosa, el acuerdo se
vuelve mas probable, pero se corre el riesgo de que este no sea sensato.
El practicar una forma de negociación desde una posición suave y
amistosa, lo hace vulnerable ante alguien que negocia desde una posición
dura.
Negociación desde posiciones: ¿Qué juego te gustaría jugar?
Posición suave
Posición dura
Los participantes son amigos
Los participantes son adversarios
La meta es el acuerdo
La meta es la victoria
Haga concesiones para cultivar la relación
Exija concesiones como una condición de la relación
Sea suave con la gente y el problema
Sea duro con el problema y la gente
Confié en los demás
Desconfíe de los demás
Cambie su posición con facilidad
Profundice en su posición
Ofrezca
Amenace
Exponga su limite inferior
Engañe respecto a su limite inferior
Acepte perdidas unilaterales para llegar al acuerdo
Exija beneficios unilaterales como precio del acuerdo
Busque la respuesta única: la que ellos aceptarán
Busque la respuesta única: la que tu aceptarás
Insista en un acuerdo
Insista en su posición
Trate de evitar una contienda de voluntades
Trate de ganar una contienda de voluntades
Ceda ante la presión
Presione
Existe una alternativa
Si no nos agrada elegir entre ser un negociador desde una posición dura
o suave, se puede cambiar el juego. El juego de la negociación acontece
a dos niveles. En uno, la negociación toca la sustancia; en el otro, la
enfoca, generalmente de una forma implícita, en el proceso de abordar la
sustancia.
La respuesta a la pregunta acerca de si se debe utilizar una negociación
desde una posición suave o dura es “ninguna de las dos”. Cambiemos el
juego. En el “Harvard Negotiation Project” se desarrollo una alternativa
para la negociación desde posiciones: un método de negociación diseñado
explícitamente para producir con eficiencia y en forma amigable
resultados sensatos. Este método, llamada Negociación de Principios o
Negociación sobre los méritos, puede ser resumido en cuatro puntos
básicos.
Estos cuatro puntos definen un método de negociación directo que puede
ser utilizado casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un
elemento básico de la negociación, y sugiere lo que debe hacer al
respecto.
Personas:
Separa a las personas del problema.
Intereses:
Enfoca los intereses, no las posiciones.
Opciones:
Genera una variedad de posibilidades, antes de decidir que harás.
Criterio:
Insiste en que los resultados se basen en objetivos comunes.
El primer punto se refiere al hecho de que los seres humanos no son
computadoras, somos criaturas con emociones, que con frecuencia tenemos
percepciones radicalmente diferentes, y tenemos dificultad para
comunicarnos con claridad. Por todo esto, antes de trabajar en el
problema sustancial, el “problema de las personas” debe ser apartado y
tratado por separado. De aquí la primera proposición: separa a las
personas del problema.
El segundo punto esta diseñado para superar los inconvenientes de
enfocarse en las posiciones establecidas por los participantes, cuando
el objetivo de la negociación es satisfacer los intereses fundamentales.
El segundo elemento básico del método es: centrarse en los intereses, no
en las posiciones.
El tercer punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas
mientras se esta bajo presión. El tratar de decidir en presencia de un
adversario limita la visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. Lo
mismo sucede al buscar una solución correcta. Se pueden compensar estar
represiones al dedicar un tiempo determinado a meditar sobre una amplia
gama de soluciones posibles, que promuevan intereses compartidos y
reconcilien en forma creativa los diferentes intereses. De aquí el
tercer punto básico: antes de tratar de llegar a un acuerdo, genera la
mayor cantidad de alternativas para beneficio común.
Cuando los intereses se oponen en forma directa, un negociador puede
obtener un resultado favorable con el simple hecho de ser testarudo.
Este método tiende a favorecer la intransigencia y a producir resultados
arbitrarios. Sin embargo, podemos oponernos al otro negociador al
insistir en que su sola palabra no es suficiente, y que el acuerdo debe
reflejar alguna base justa independiente de la voluntad de cada parte.
De aquí el cuarto punto básico: insista en utilizar criterios objetivos.
El método de la negociación de principios contrasta con la negociación
desde posiciones duras o suaves en la manera descrita en la siguiente
tabla, la cual muestra los puntos básicos del método en negritas.
Problema
Negociación desde posiciones ¿a que te gustaría jugar?
Solución
Cambia el juego, negocia sobre los méritos
Suave
Duro
Por principio
Los participantes son amigos
Los participantes son adversarios
Los participantes son solucionadores de problemas
La meta es el acuerdo
La meta es la victoria
La meta es un resultado sensato, alcanzado con eficiencia y en forma
amistosa
Haz concesiones para cultivar la relación
Exige concesiones como condición de la relación
Separe a las personas del problema
Se suave con las personas y el problema
Se duro con el problema y las personas
Sea suave con las personas y rígido con el problema
Confía en los demás
Desconfía de los demás
Procede independientemente de la confianza
Cambia tu posición con facilidad
Profundiza en tu posición
Céntrate en los intereses, no en las posiciones
Ofrece
Amenaza
Busca intereses
Muestra tu limite inferior
Engaña respecto a tu limite inferior
Evita tener un límite inferior
Acepta pérdidas unilaterales para llegar al acuerdo
Exige beneficios unilaterales como precio del acuerdo
Genera alternativas para beneficio común
Busca una respuesta: la que ellos aceptarán
Busca una respuesta: la que tu aceptarás
Desarrolla opciones múltiples para elegir entre estas y decidir después
Insiste en un acuerdo
Insiste en tu posición
Insiste en utilizar criterios objetivos
Trata de evitar un confrontamiento de voluntades
Trata de ganar una contienda de voluntades
Trata de alcanzar un resultado basado en normas independientes de la
voluntad
Cede ante la presión
Aplica presión
Razona y mantente abierto a los razonamientos: cede ante el principio,
no ante la presión.
Los cuatro puntos básicos de la negociación de principios son relevantes
desde el momento que se comienza a pensar en negociar, hasta el momento
en que se llega a un acuerdo o se decide terminar con el esfuerzo. Este
periodo puede dividirse en tres etapas: análisis, planeación y
discusión.
Durante la etapa de análisis, se trata simplemente de diagnosticar la
situación para reunir información, organizarla y meditar sobre ella.
Durante la etapa de planeación, se trata con los mismo cuatro elementos
por segunda vez, para generar ideas y decidir sobre lo que se hará.
Una vez mas, dentro de la etapa de discusión, cuando las partes se
comunican entre sí, en busca del acuerdo, los mismos cuatro elementos
son los mejores sujetos de discusión.
En conclusión, en contraste con la negociación desde posiciones, el
método de negociación por principios se concreta en enfocar los
intereses básicos, opciones satisfactorias para ambas partes y normas
justas, lo que resulta en un acuerdo sensato. El método permite llegar
gradualmente a un consenso sobre una decisión conjunta eficiente. Sin
todos los costos transaccionales de profundizas en posiciones, para
después salir de ellas. El separar a las personas del problema le
permite tratar en forma directa y enfática con el otro negociador como
un ser humano, lo que hace posible un acuerdo amigable.
II. El método
2. Separa a las personas del problema
Los negociadores primero son personas
Un hecho básico sobre la negociación, lo cual es fácil de olvidar en
transacciones corporativas o internacionales, es que estamos tratando no
con representantes abstractos de la otra parte, sino con seres humanos.
Ellos tienen emociones, una escala de valores y diferentes antecedentes
y puntos de vista; y son impredecibles. Así como nosotros.
Este aspecto humano de la negociación puede resultar útil o desastroso.
No tratar a otros sensitivamente como seres humanos, propensos a
reacciones humanas, puede ser desastroso para una negociación. El
proceso de lograr un acuerdo puede producir un compromiso psicológico
hacia un resultado mutuamente satisfactorio
Cada negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la
relación
Cada negociador desea llegar a un acuerdo que satisfaga sus intereses
sustanciales. Por eso negocia uno. Pero además de eso, cada negociador
también tiene interés en su relación con la otra parte. Como mínimo, un
negociador desea mantener una relación de trabajo lo suficientemente
buena para lograr un acuerdo aceptable. Y en general siempre hay mas
cosas en juego. La mayoría de las negociaciones se llevan a cabo en el
contexto de una relación mas permanente en donde es importante llevar a
cabo una negociación que ayude y no obstaculice relaciones y
negociaciones futuras. Por lo general, con clientes de largo plazo,
socios de negocios, miembros de la familia, compañeros profesionistas,
oficiales del gobierno o naciones extranjeras, la relación en curso es
mucho mas importante que el resultado de cualquier negociación
particular.
La relación tiende a mezclarse con el problema. Una consecuencia
importante del “problema humano” en la negociación es que la relación
tiende a confundirse con sus discusiones sustanciales.
La negociación desde posiciones pone en conflicto a la relación y a la
sustancia. El planear una negociación como una contienda de voluntades
sobre las posiciones agrava el proceso intrincado de antemano.
Separar la relación de la sustancia: tratar directamente con el problema
humano
El tratar con un problema sustancial y mantener una buena relación de
trabajo, no necesita ser una meta conflictiva, si las partes se
comprometen y están preparadas psicológicamente para tratar cada asunto
en forma separada, de acuerdo con sus propios y legítimos méritos. Base
la relación en percepciones precisas, comunicaciones claras, emociones
apropiadas y un enfoque progresivo y útil. Se debe tratar los problemas
de las personas de forma directa; no tratar de resolver con concesiones
sustanciales.
Para encontrar el camino a través del laberinto de problemas de la
gente, conviene pensar en términos de tres categorías básicas:
percepción, emoción y comunicación. Los diferentes problemas humanos se
ubican dentro de estas tres categorías.
3. Centrarse en los intereses, no en las posiciones
Para llegar a una solución inteligente, conciliar intereses, no
posiciones.
Consideremos la historia de dos hombres que discuten en una biblioteca,
uno desea la ventana abierta y el otro quiere que este cerrada. Discuten
acerca de que tanto deben dejarla abierta, muy poco, la mitad, tres
cuartas partes. Ninguna solución los deja satisfechos.
Interviene la bibliotecaria y pregunta a uno de ellos porque desea la
ventana abierta: “Necesito un poco de aire fresco”. Pregunta al otro
hombre porque desea la ventana cerrada: “Para evitar la corriente”.
Despues de meditar un minuto, ella abre por completo una ventana en la
habitación contigua, lo que proporciona aire fresco sin corriente.
Esta historia es típica de muchas negociaciones. Puesto que el problema
de las partes parece ser un problema de posiciones, y ya que su meta es
estar de acuerdo sobre una posición, es natural que tiendan a pensar y
hablar acerca de las posiciones, y en el proceso, con frecuencia llegan
a una dificultad insuperable.
La bibliotecaria no podría haber inventado esa solución si solo hubiera
enfocado las dos posiciones establecidas de los hombres. En cambio,
enfoco los intereses explícitos de aire fresco y ninguna corriente. La
diferencia entre posiciones e intereses es crucial.
¿Cómo identificar intereses?
El beneficio de buscar los intereses mas allá de las posiciones es
claro. Lo que es menos claro es como lograrlo. Es posible que una
posición sea concreta y explícita; los intereses implícitos pueden no
ser expresados, ser intangibles y quizá, inconsistentes.
Una técnica básica es ponerse en el lugar de ellos. Examina cada
posición que toman y pregúntate ¿Por qué? Una de las formas más útiles
para descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica
que la otra parte quizá imagina que tu le pedirás y, entonces,
preguntarse por que no tomaron ellos esa decisión. ¿Qué intereses se
interpusieron en el camino?
Comprendamos que cada parte tiene intereses múltiples. En casi toda
negociación, cada parte tendrá muchos intereses, no solo uno. También un
error común al diagnosticar una situación de negociación es asumir que
cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses. Esto casi
nunca es el caso.
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas. Al
buscar los intereses básicos mas allá de una posición declarada,
busquemos en particular aquellas preocupaciones fundamentales que
motivan a todas las personas. Si puede atender tales necesidades
básicas, aumenta la posibilidad de llegar a un acuerdo y, si se llega a
un acuerdo, que la otra parte lo cumpla. Las necesidades básicas humanas
incluyen:
· Seguridad
· Bienestar económico
· Sentimientos de pertenencia
· Reconocimiento
· Control sobre la vida de uno mismo
A pesar de ser fundamentales, las necesidades básicas humanas son
fáciles de pasar por alto. En muchas negociaciones, tendemos a pensar
que el único interés mezclado es el dinero, sin embargo, mucho mas que
eso puede estar mezclado.
Acerca de los intereses
El propósito de una negociación es servir a sus intereses. La
posibilidad de que eso suceda aumenta cuando son comunicados tales
intereses. La otra parte muy probablemente no conoce nuestros intereses
ni nosotros los de la otra parte. Uno o ambos, puede estar enfocado en
problemas pasados, en lugar de preocupaciones futuras.
Reconozcamos los intereses de la otra parte como parte del problema.
Cada uno de nosotros está tan preocupado con sus propios intereses que
prestamos nada o muy poca atención a los intereses de los demás.
Las personas escuchan mejor si se sienten comprendidas. Ellos tienden a
pensar que la gente que los comprende son gente inteligente y compasiva,
cuyas opiniones vale la pena escuchar. Por lo tanto, si deseamos que la
otra parte aprecie nuestros intereses, empecemos por demostrar que
valoramos los de ellos.
4. Generar alternativas para beneficio común
Diagnóstico
A pesar de lo valioso que resulta tener varias opciones, las personas
que toman parte en una negociación, rara vez se percatan de ello. En una
disputa, las personas por lo general piensan que conocen la respuesta
correcta, o que su punto de vista debe prevalecer.
En la mayoria de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que
inhiben la generación de opciones: 1) juicio prematuro; 2) el buscar una
respuesta única; 3) la hipótesis de un concepto fijo; y 4) pensar que
“el resolver su problema es problema de ellos”. Para superar estas
restricciones es necesario que las comprendamos.
Prescripción
Para inventar entonces opciones creativas, necesitaremos entonces: 1)
separar el acto de generación de opciones del acto de juzgarlas, puesto
que el juicio obstaculiza la imaginación, separemos el acto creativo del
crítico, separemos el proceso de pensar en posibles decisiones del
proceso de selección de ellas, generemos primero, decidamos después; 2)
ampliar las opciones disponibles en lugar de buscar una respuesta única,
lo cual puede efectuarse mediante sesiones de generación de ideas,
multiplicar las opciones al escoger entre lo específico y lo general,
generar acuerdos de diferentes intensidades o cambiar el capo de acción
de un acuerdo propuesto; 3) buscar beneficios mutuos, para lo cual
debemos identificar primero los intereses compartidos y después ajustar
los intereses que difieren; 4) hagamos que la toma de decisiones de la
contra parte sea mas fácil para ellos, puesto que el éxito en la
negociación depende de que la otra parte tome la decisión que deseamos,
debemos hacer todo lo posible para que esa decisión sea fácil.
5. Insistir en utilizar criterios objetivos
Sin importar lo bien que comprendamos los intereses de la otra parte, el
ingenio que se utilice para generar formas para reconciliar intereses o
lo alto que valore una relación en curso, casi siempre nos enfrentaremos
a la desagradable realidad de los intereses en conflicto. Y estas
diferencias no se pueden ocultar.
De una manera típica, los negociadores tratan de resolver tales
conflictos mediante la negociación por posiciones, en otras palabras,
hablan acerca de lo que desean y no desean aceptar. El tratar de
reconciliar diferencias con base en la voluntad, tiene serios costos. La
negociación probablemente no será eficiente ni amigable si enfrentamos
la voluntad contra la de ellos.
Si el tratar de resolver las diferencias de interés con base en la
voluntad tiene un alto costo, la solución es negociar sobre alguna base
independiente de las voluntades de cualquier parte. Esto es, sobre la
base de un criterio objetivo. Un buen ejemplo es el siguiente:
Suponga que ha celebrado un contrato de construcción con precio
preestablecido para su casa, que menciona cimientos de concreto
reforzado, pero el cual no especifica la profundidad que deben tener. El
contratista sugiere sesenta centímetros. Usted piensa que un metro y
medio se acerca mas a la profundidad adecuada para su tipo de casa.
Supongamos ahora que el contratista dice: “Estuve de acuerdo con usted
en utilizar vigas de acero para el techo. Es su turno de estar de
acuerdo conmigo en utilizar cimientos menos profundos”. Ningún
propietario que este en su juicio cedería. En lugar de regatear el
asunto con concesiones recíprocas, insistirá en decidir el problema en
términos de normas de seguridad objetivas. “Mire, quizá estoy en un
error. Tal vez sesenta centímetros son suficientes. Lo que deseo son
cimientos lo bastante fuertes y profundos para sostener la construcción
con seguridad. ¿Tiene el gobierno especificaciones de seguridad para
este tipo de terreno? ¿Qué tan profundos son los cimientos en otros
edificios de esta área? ¿Dónde sugiere que busquemos las normas para
resolver este asunto?
En resumen, el enfoque es comprometerse a llegar a una solución basada
en un principio, no en la presión. Concentrémonos en los méritos del
problema, no en la fortaleza de las partes. Mantengámonos abiertos al
argumento, pero cerrados a las amenazas.
La negociación basada en los principios produce acuerdos inteligentes,
amigables y eficientes. Entre mas normas de justicia, eficiencia o
mérito científico se fijen para relacionarlas con el problema motivo de
negociación en particular, es mas probable que se produzca un resultado
final que sea inteligente y justo.
El llegar a un acuerdo a través de la discusión de criterios objetivos
también reduce el número de compromisos que cada parte debe hacer, y
después ceder, al tratar de llegar a un acuerdo.
El desarrollo de un criterio objetivo
El llevar a cabo una negociación de principios encierra dos preguntas:
¿Cómo se pueden desarrollar criterios objetivos? ¿Y como los podemos
usar en una negociación?
Sin importar el método de negociación que elijamos, una preparación
anticipada para ello producirá mejores resultados. Y esto es ciertamente
mas certero en la negociación de principios.
Patrones justos. Por lo general podremos encontrar mas de un criterio
objetivo disponible como base para un acuerdo. Los criterios objetivos
necesitan ser independientes de la voluntad de cada parte. Idealmente,
para asegurar un acuerdo inteligente, los criterios objetivos no solo
deben ser independientes de la voluntad, sino también legítimos y
prácticos.
Procedimientos justos. Para producir un resultado independiente de la
voluntad, se puede utilizar ya sea patrones justos para las cuestiones
sustanciales o procedimientos justos para resolver los intereses en
conflicto. Consideremos por ejemplo, la manera antigua de dividir un
pedazo de pastel entre dos niños: uno de ellos parte y el otro escoge.
Ninguno de los dos puede quedarse con una división injusta.
Este procedimiento tan simple fue utilizado en las negociaciones de la
Ley Internacional del Mar, una de las negociaciones mas complejas que se
han llevado a cabo en todos los tiempos. En cierto punto de esta
negociación, el tema de cómo distribuir los sitios para minar el manto
marítimo estancaron la negociación. Bajo los términos del proyecto de
acuerdo, la mitad de los sitios serían minados por compañías privadas, y
la otra mitad por la empresa Enterprise, organización minera propiedad
de las Naciones Unidas. Como las compañías mineras privadas de las
naciones ricas tenían la tecnología y la experiencia para elegir los
mejores sitios de minado, las naciones mas pobres temieron que la
Enterprise, menos conocedora, realizara una mala negociación.
La solución ideada fue acordar que una compañía privada que deseara
minar el manto marino presentara a la Enterprise dos sitios propuestos
para la minería. La empresa elegiría un sitio para ella y concedería a
la compañía una licencia para operar en el otro. Puesto que la compañía
no sabría que sitio conseguiría, tendría un incentivo para hacer que los
dos sitios fueran lo mas prometedores posibles. Este procedimiento
simple aprovechó la experiencia superior de las compañías privadas para
beneficio común.
La negociación basada en criterios objetivos
Una vez identificados algunos criterios y procedimientos objetivos,
¿cómo discutirlos con la otra parte?. Existen tres puntos básicos que
deben recordarse para enfocar criterios objetivos con firmeza, pero con
flexibilidad:
1. Catalogar cada punto como una búsqueda conjunta de criterios
objetivos.
2. Razonar y mantenerse abierto al razonamiento acerca de cuales normas
son mas apropiadas y como deben ser aplicadas
3. Nunca ceder ante la presión, solo ante el principio.
III. Sí, pero...
6. ¿Qué hacer si ellos son más poderosos? (Desarrolle su MAPAN: mejor
alternativa para un acuerdo negociado)
¿ De que sirve hablar sobre intereses, normas y opciones, si la otra
parte tiene una posición de negociación mas poderosa? ¿Qué hacer si la
otra parte es mas rica o está mejor conectada, o si tiene un grupo mayor
de asesores o armas mas poderosas?
Ningún método puede garantizar el éxito si toda la ventaja está con la
otra parte. Ningún libro sobre jardinería no enseñará como cultivar
lirios en un desierto o cactus en un pantano. Si entras a una tienda de
antigüedades para comprar un juego de té Jorge IV, de plata fina, que
vale varios miles de dólares, y todo lo que tienes es un billete de cien
dólares, no puedes esperar que una negociación hábil supere la
diferencia. En cualquier negociación existen realidades que son
difíciles de cambiar. En respuesta a la fuerza, lo que más puede hacer
cualquier método de negociación es lograr dos objetivos: primero,
protegerlo a usted de hacer un acuerdo que debería rechazar y segundo,
ayudarlo a conseguir lo máximo con lo que tiene, para que cualquier
acuerdo a que se llegue satisfaga sus intereses tanto como sea posible.
Protegerse a si mismo
El motivo por el que negociamos es para producir algo mejor que los
resultados que se podrían obtener sin negociar. ¿Cuáles son esos
resultados? ¿Cuál es su MAPAN, su mejor alternativa para un acuerdo
negociado? Este es el patrón contra el cual cualquier acuerdo propuesto
debería ser comparado. Ese es el único patrón que debe protegerlo de
aceptar términos que no son favorables y de rechazar términos que se
beneficiaría en aceptar.
El MAPAN no es solo una medida mejor, sino también tiene la ventaja de
ser lo bastante flexible para permitir la búsqueda de soluciones
imaginativas. En lugar de descartar cualquier solución que no llegue al
límite fijado, se puede comparar una posición con su MAPAN para ver si
satisface mejor sus intereses.
Obtener el mayor provecho de los recursos disponibles
El protegerse de un mal acuerdo es una cosa. El sacar el mayor provecho
de sus recursos para producir un buen acuerdo es otra. Una vez mas, la
respuesta esta en su MAPAN.
Cuanto mejor sea su MAPAN, mayor será su poder. Las personas piensan que
el poder de negociación esta determinado por factores tales como la
riqueza, contactos políticos, la fuerza física, los amigos, el poderío
militar. En realidad, el poder de negociación relativo de dos partes
depende principalmente de lo atractivo que es para cada parte la opción
de no llegar a un acuerdo.
Desarrolle su MAPAN. Una búsqueda vigorosa de lo que haríamos si no
llegamos a un acuerdo puede fortalecer en gran medida nuestras
decisiones. Las alternativas atractivas no solo están allí, esperando
que lleguemos a ellas, sino que por lo general, hay que desarrollarlas.
Para general MAPANes posibles, se requieren de tres acciones concretas:
1) Generar una lista de acciones que se podrían llevar a cabo si no se
llega a un acuerdo; 2) Mejorar algunas de las alternativas mas
prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas; y 3) Selecciones,
en forma tentativa, la alternativa que parezca mejor.
Considere el MAPAN de la otra parte. Debemos pensar también sobre las
alternativas a un acuerdo negociado que tiene la otra parte. Tal vez
ellos estén equivocadamente optimistas sobre lo que pueden hacer si no
se llega a una acuerdo. Quizá tienen una noción vaga de que tienen
muchas alternativas y están bajo la influencia de su total acumulado.
Mientras mas conozcamos las alternativas de la otra parte, mejor
preparados estamos para la negociación. Al conocer sus alternativas,
podemos estimar en forma real lo que se puede esperar de la negociación.
7. ¿Qué hacer si ellos no actúan?
Utilizar la negociación jiu-jitsu
El hablar sobre intereses, opciones y normas puede ser un juego
inteligente, eficiente y amigable, pero, ¿qué sucede si la otra parte no
quiere jugar?. Mientras usted trata de discutir sus intereses, ellos
pueden plantear una posición en términos definitivos.
Existen tres pasos básicos para enfocar la atención sobre los méritos.
El primero se centra en lo que usted puede hacer. Puede concentrarse en
los méritos, en lugar de en las posiciones. Este método es contagioso,
mantiene abiertas las perspectivas del éxito para aquellos que hablan
sobre intereses, opciones y criterios. Y en efecto, se puede cambiar el
juego simplemente al empezar a jugar uno nuevo.
Si esto no funciona, y ellos continúan utilizando la negociación desde
posiciones, puede recurrir a una segunda estrategia que se enfoca en lo
que ellos pueden hacer. Combate las jugadas básicas de la negociación
desde posiciones en formas que dirigen la atención de la otra parte
hacia los méritos. Esta estrategia la llamamos jiu-jitsu.
La negociación jiu-jitsu
Si la otra parte anuncia una posición firme, usted puede sentirse
tentado a criticarla o rechazarla. Si ellos critican su propuesta, quizá
se sienta tentado a defenderla y mantenerse firme. Si lo atacan, puede
sentirse tentado a defenderse y contraatacar. En resumen, si ellos
presionan con fuerza, usted tenderá a presionar también. Sin embargo, si
procedemos de esta manera, se terminará jugando el juego de la
negociación desde posiciones. El rechazar su posición solo los encerrará
en ella, y al defender la propia posición solo lo encerrará y desviará
la negociación a un conflicto de personalidades.
Si el rechazar no funciona, ¿qué puede funcionar entonces? ¿Cómo se
puede evitar el círculo de acción y reacción?.
Cuando ellos afirmen sus posiciones, no las rechace. Cuando ellos
ataquen sus ideas, no las defienda. Cuando ellos lo ataquen, no
contraataque. Rompa el ciclo vicioso al negarse a reaccionar. En lugar
de atacar, esquive el ataque y desvíelo hacia el problema. Como en las
artes marciales orientales de judo y jiu-jitsu, evite oponer su fuerza
directamente a la de ellos; en cambio, utilice su habilidad para evadir
y vuelva la fuerza de ellos hacia los fines propios. En lugar de
resistir su fuerza, canalícela en explorar intereses, en generar
opciones para beneficio mutuo y buscar normas independientes.
¿Cómo funciona en la práctica la negociación jiu-jitsu? ¿Cómo esquivar
su ataque y desviarlo hacia el problema?
En forma característica, el “ataque” de ellos consistirá de tres
maniobras: imponer su posición con fuerza, atacar sus ideas y atacarlo a
usted.
No ataque sus posiciones, mire detrás de ellas. Cuando la otra parte
expone su posición, no la rechace ni la acepte. Trátela como una opción
posible. Busque los intereses que hay detrás de ella, busque los
principios que refleja, y piense en formas para mejorarla.
No defienda sus propias ideas, acepte la crítica y el consejo. En una
negociación, se pierde mucho tiempo criticando. En lugar de resistir la
crítica de la otra parte, invítelas a que la hagan. En lugar de pedirles
que acepten o rechacen una idea, pregúnteles que hay de malo en ella.
Otra forma de canalizar la crítica en otra dirección constructiva es
cambiar la situación y pedirles su consejo. Pregúnteles lo que harían si
estuvieran en su posición.
Transforme el ataque dirigido a usted en un ataque al problema. Cuando
la otra parte lo ataca personalmente, lo cual sucede con frecuencia,
resista la tentación de atacarlos o defenderse. En cambio, acomódese y
permita que se desahoguen. Escúchelos, demuestre que comprende lo que
dicen, y cuando hayan terminado, transforme el ataque sobre usted en una
ataque al problema.
Pregunte y haga una pausa. Aquellos que llevan a cabo la negociación
jiu-jitsu utilizan dos herramientas clave. La primera es hacer preguntas
en lugar de afirmaciones. Las afirmaciones generan resistencia, en
cambio, las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la
otra parte exprese sus puntos de vista y que usted pueda comprenderlos.
Proponen desafíos y pueden ser utilizadas para hacer que la otra parte
enfrente el problema. Las preguntas no ofrecen ningún blanco ni posición
para atacar. Las preguntas no critican, educan.
El silencio es otra de sus mejores armas. Utilícelo. Si ellos hicieron
una propuesta irrazonable, o un ataque que le parece injustificado, lo
mejor que puede hacer es permanecer sentado y no pronunciar palabra.
Si usted ha hecho una pregunta honesta a la que ellos proporcionaron una
respuesta insuficiente, solo espere. Las personas tienden a sentirse
incómodas con el silencio, en particular si tienen dudas sobre los
méritos de algo que han dicho.
8. ¿Qué hacer si ellos utilizan trucos sucios?
Suavizar al negociador difícil
La negociación de principios es excelente, pero, ¿qué sucede si el otro
negociador lo engaña o trata de desequilibrarlo? ¿O qué sucede si ellos
aumentan sus demandas cuando se esta a punto de llegar a un acuerdo?
Existen muchos trucos y tácticas que las personas pueden utilizar para
tratar de aprovecharse de su contraparte. Todos conocemos algunos de
ellos. Estos van desde las mentiras hasta el abuso psicológico, hasta
varias tácticas de presión.
Cuando se reconoce una táctica de negociación engañosa, la mayoría de
las personas responden de dos maneras: la primera, tolerarla y la
segunda, responder del mismo modo. Al final, casi siempre, la
negociación se interrumpe y resulta en un fracaso.
Estas tácticas engañosas son ilegítimas porque no pasan la prueba de
reciprocidad. Están diseñadas para solo ser utilizadas por una parte; y
la otra parte se supone que no conoce las tácticas o se espera que las
tolere a sabiendas.
¿Como se pueden negociar las reglas del juego?
Existen tres pasos para negociar las reglas del juego de la negociación,
cuando la otra parte parece estar utilizando una táctica engañosa:
· reconozca la táctica,
· trate el tema en forma explícita, y
· cuestiónese la legitimidad y conveniencia de la táctica: negocié sobre
ello.
Conclusiones
El método de negociación por principios es simplemente un método que
pone orden a lo que probablemente muchos de nosotros ya hemos aprendido
en nuestra experiencia, pero que es difícil llevar a la práctica por el
desconocimiento de la secuencia de acción, de los conceptos que se deben
utilizar y las técnicas que se deben aplicar ante prácticas de
negociación engañosas o sucias de la otra parte.
La herramienta mas valiosa que proporciona este libro, es la de ayudar a
organizar los principios del sentido común de una manera que
proporcionen un marco de trabajo útil para pensar y actuar. Y entre
mejor organizados estén estos principios del sentido común, mas
consistentes serán las ideas, que complementadas con nuestro
conocimiento e intuición, llevaran en definitiva a un mejor resultado en
una negociación.
El objeto del texto es orientarnos en una dirección de acción al
negociar, que incrementa en gran medida las posibilidades de obtener lo
que queremos, haciendo saber y sensibilizando a la otra parte acerca de
nuestros intereses, mas allá de nuestras posiciones, y al mismo tiempo
tomando en cuenta los intereses de la contraparte, mas allá de objetar
sus posiciones. El estar consciente de lo que pensamos y hacemos al
negociar, nos ayuda a aprender a hacerlo más adecuadamente. Y este libro
ayuda en gran medida a conocernos a nosotros mismos y saber porque
pensamos y actuamos de cierta manera al iniciar, sostener y terminar una
negociación.
Sin embargo, la habilidad de negociación no se adquiere por el simple
hecho de leer el libro. La habilidad de negociación se tiene que
aprender más en la práctica que en los libros, al igual que no
aprendimos a andar en bicicleta leyendo el manual de operación de la
misma. Las negociaciones son tan distintas y con tantas variables
afectándolas, que es imposible aprender a hacerlo bien con un manual
destinado para ello. La experiencia se adquiere viviéndolo y
practicándolo constantemente.
La negociación mas importante en cualquier proceso de negociación es
como negociar, es convencer a la otra parte de cómo entenderse el uno
con el otro y como compartir sus diferentes intereses. El libro se
enfoca abiertamente a como ganar esa negociación de “cómo negociar”.
Como lograr un proceso mejor y mas eficiente para resolver las
diferencias. El lograr convencer a la otra parte de negociar por los
principios, o intereses, producirá a la larga resultados positivos tan
buenos o mejores que cualesquiera que se pudieran obtener al utilizar
alguna otra técnica de negociación, y además resultará mas eficiente y
menos costoso para las relaciones humanas o profesionales.
Las explicaciones de este libro respecto a que hacer en caso de..., no
significan que sea fácil cambiar los hábitos, separar las emociones de
los intereses o involucrar a otros en la tarea de buscar una solución
inteligente para un problema compartido. Debemos recordar de vez en
cuando que lo primero que debemos ganar es conseguir una mejor manera de
negociar, una forma que nos evite elegir entre la satisfacción de
conseguir lo merecido y de ser justo. Este método puede hacernos obtener
las dos cosas.
En resumen, el método se centra en separar a las personas del problema
que se negocia, enfocar los intereses que busca cada parte, y no sus
posiciones de lo que desean, buscar opciones antes de decidir lo que se
hará y hacer que los resultados se basen en criterios objetivos. El
llevar a cabo estas cuatro pautas básicas, nos garantizará el éxito de
lograr una buena negociación, lo cual no necesariamente garantiza el
éxito rotundo en la negociación, pero el hecho de lograr un buen proceso
de negociación, aumenta de manera significativa las posibilidades de que
ambas partes tengan lo que quieren satisfaciendo sus intereses
legítimos.